Em 2005 eu entrei como vendedor na Humanitarian Calçados.

Lá eu tive um grande apoio de duas pessoas, que foram fundamentais para eu pegar gosto pela coisa:
• O Maicon, que me mostrou a importância de estudar cada nova tecnologia de tênis. Eu conhecia tanto do produto que dificilmente perdia uma venda.
• O Gimenez, com quem aprendi sobre integração das áreas: vendas + logística + pesquisa de mercado – mesmo em uma loja de sapato, que a gente tende a pensar que é sempre tudo na unha.

Essas experiências me marcaram porque vi que vender não é só ter dom ou jeito. É método, preparo e empenho. E é sobre isso que quero falar aqui.

Este é o terceiro artigo da série em que compartilho as dores mais comuns das pequenas e médias indústrias.
No primeiro, falei sobre ociosidade na produção.
No segundo, sobre a dependência de poucos clientes.
Agora, o tema é outro: quando as vendas são guiadas mais pelo feeling ou força de vontade do que por processos.

Olha, feeling tem valor.
Mas a real é que, quando ele vira a única bússola, a empresa fica sem rumo.

Cada vendedor segue seu próprio jeito.
O gestor não sabe o que esperar do mês seguinte.
E o marketing não consegue apoiar porque não há estratégia clara.

Aí a indústria passa a reagir em vez de planejar.
O que eu já vivi isso na pele, não tá escrito!

E isso ocorre porque:
    • não existe processo comercial desenhado;
    • marketing não gera inteligência nem apoia o time;
    • a cultura de análise é fraca e os indicadores ficam de lado.

O resultado? A empresa depende de heróis.
Se o herói sai de férias, o faturamento cai.

Mas não vai achando que construir um processo comercial é pastel.

Implantar processo não é só comprar CRM e achar que resolveu.
CRM sem disciplina é só mais um software caro na prateleira.
O que eu mais defendo é rotina.

Reuniões de forecast curtas, mas feitas.
Marketing rodando geração de demanda com base em dados.
Capacitação constante da força de vendas.
Materiais técnicos que ajudem o vendedor na conversa.

Vai por mim: método não engessa.
Ele dá previsibilidade.

Se eu estivesse na gestão de uma empresa que tem problemas como estes, começaria assim:
     1. Mapeamento do ciclo real de vendas da empresa.
     2. Definição das etapas claras no funil, sem espaço para achismo.
     3. Escolha de um CRM simples, mas aderente ao time e à realidade do fluxograma.
     4. Posicionamento de marketing e vendas como aliados.
Não é extraordinário. Mas é o que transforma improviso em planejamento.

Quer ver isso em um exemplo real?

Indústria de Componentes Mecânicos (Grande SP)

Desafio:
A empresa tinha um problema clássico: vendas dependiam de dois vendedores veteranos. Eles batiam meta, mas cada um do seu jeito, meio que sem registro. Quando a diretoria perguntava sobre o mês seguinte: “fica tranquilo, vai dar certo”. Só que nem sempre dava.

Ação:
Não fizemos nada de extraordinário. O que fizemos foi organizar o básico: implantamos um CRM simples e parcialmente preenchido por IA (garantindo que os vendedores não “perderiam” muito tempo com isso), desenhamos um funil de vendas com etapas claras e criamos uma rotina quinzenal de forecast. Além disso, marketing passou a apoiar de verdade: materiais técnicos, dados de mercado, orientação para prospecção e leads alinhados ao perfil certo.

Resultado:
Em 12 meses, a taxa de conversão subiu 28% e a diretoria ganhou visibilidade de 60 dias no pipeline. Isso mudou a forma de planejar a produção e o caixa, porque finalmente havia previsibilidade.

A intuição é importante, mas ela não sustenta crescimento sozinha.
Se a sua indústria ainda depende do jeito de cada vendedor, não fica nessa, não.
Crescimento precisa de método.
Feeling e faca nos dentes ajudam a vender hoje. Mas é processo que garante o amanhã.